企業は社風を変えられるのか(15)~ダイバーシティ、インクルージョン

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多様化と画一化

嘗て、日本の企業は、多様化とは程遠い組織でした。女性の管理職数や外国人の役員はほとんどおらず、従業員は、正社員とアルバイト(パート)だけ、企業で派遣社員が働けるようになったのは、労働者派遣法が施行された1986年以降ですから、派遣社員という人は昭和の時代にはほとんどいませんでした。

新卒で入社した銀行の従業員構成は、世界中のどこにでも赴く男性の総合職、「結婚したら退職」前提の女性一般職、そして主婦のアルバイトという構成でした。国際部門であっても稟議書や報告書は日本語で回覧され、海外拠点の報告書が本社に回覧される時は、ご丁寧に日本語でポイントが書かれていることもあったぐらいですから、外国人の管理職など当然いません。それどころか、当時は中途採用者も殆どおらず、初めて外部出身者が役員になった時は、「銀行も変わったなあ」と驚きました。

多様化の反対語が画一化だとすると、まさに昭和時代の企業組織は画一化されたものでした。辞書によると、画一化とは、「個々の事情や個性を考慮に入れないで、全てを一様にそろえること」とあります。大量生産、大量消費時代には、同じ価値観を持つ人たちで事業を推進することがベストな経営だったかもしれませんが、大量生産やモノカルチャーで勝負することが難しい時代になってきています。サービス業同様、製造業の世界でも、ソフト化と短サイクル化がどんどん進んでいるからです。

こうした世界では、変革(イノベーション)を興すことが重要ですが、同じ価値観を持った人ばかりの組織では、イノベーションが生まれにくい。そしてイノベーションが起こせず、単に同じモノを作り続けるだけの企業は、これから生き残ることが難しくなります。

前回、30%クラブの話をしましたが、「企業の取締役会やマネージメントチーム等、意思決定機関において健全なジェンダーバランスを保つことが、ガバナンス強化や企業の持続的成長の促進につながり、それが、日本企業の国際的競争力の向上、ひいては持続可能な日本社会の構築に寄与する」というクラブ理念の通り、「健全なジェンダーバランスを保つこと」は企業が多様化する第一歩ではあります。しかし、女性取締役を数名増やすだけでは、日本企業の国際競争力は向上しないと思います。

なぜなら、組織の意思決定を行う人が女性に変わっても、その女性が、同じ価値観を持つ企業や人の中で長年働いてきた人であれば、決定された内容は男性とそう変わらないはずだからです。女性が管理職として企業で昇格するに従い、少しは社風が変わるでしょうが、限られた数の女性社員だけで、長い年月をかけて築かれてきた大企業の社風を変えることはできません。もっと言うと、そのような企業で女性幹部になったということは、(本人が望んだかどうかは別として)企業の社風に染まった人だからかもしれません。

多様化とは、単に人種や国籍、年齢、性格、学歴、夫々が築いてきたキャリアや志向する働き方等が異なる人材を企業が広く受け入れることから始まります。そして多様化を推進するには、受け入れた人材が活躍できる環境に組織を変化させていく必要があります。

性別だけでなく、中途採用や外国人、障碍者、派遣社員、パートの従業員、若手社員や75歳のシニア社員、さまざまなバックグラウンドを持つ人材が集まった組織で、お互いの個性や考え方、能力を理解し、認め、活かしあい、シナジーとしてつなげていく、そのような風土を作る組織のマネジメント。

昨今はこうしたマネジメントを「インクル―ジョン」と呼ぶようですが、多様化(ダイバーシティ)をインクルージョンにつなげていくことが、企業のガバナンス強化や持続的成長の促進につながり、それが、日本企業の国際的競争力の向上、ひいては持続可能な日本社会の構築に寄与するのだと考えます。

多様化で組織は強くなる

私が、最初に多様化の必要性を感じたのは大学のクラブ活動でした。所属したクラブは、毎年附属高校からも多くの経験者が入部する強豪校でした。附属高校の経験者が多いとチーム力が上がるはずですが、不思議なことに、附属校経験者の多い学年が良い戦績を残すわけではありませんでした。むしろ、未経験者や地方出身者が幹部をしていた学年の方がチームのまとまりが良く戦績も良かったのです。

当時は何となく、「チームが強くなるには、異質な人がいた方が馴れ合いがなくて良いのかな」程度に思っていたのですが、振り返ってみると、ひとつひとつのプレーや練習方法に関して、附属高から上がってきた経験者は「フットボールではこれが定石」というものがあります。それはそれで正しいのですが、同じことを正しいと思ってずっと繰り返していると成長しません。それに、周りが皆同じような考え方の人で固まっていると、なかなか新しいものが入ってこない。本来は附属高校であろうが、フットボール経験者であろうが、常に新たなものを取り入れることができていれば良いのでしょうが、単一組織だとなかなかそれができません。しかし、そこに多様なバックグラウンドを持つ人間、例えば他校の経験者や他の競技経験者が加わることによって、異なる練習方法や戦術、勝負に対する考え方が混じり合い新しいものが生まれます。今考えると、そうしたものがチームに刺激を与えていたのだと思います。

選手だけでなく、ヘッドコーチになると組織に与える刺激はもっと大きくなります。同じ大学のOBがヘッドコーチを務めるよりも、他大学の出身者がヘッドコーチになった時の方が、練習メニューやストレッチの一つ一つが新鮮でした。私は社会人、実業団でもフットボールを続けたのですが、関西の強豪校出身のコーチの指導方が出身大学と全く異なっていたことにかなり衝撃を受けました。組織が変革を続けて行くには、影響力がある役職になればなるほど、多様な価値観を持つ人が必要だと感じます。

強い組織を作るためには、常に変革を続けることが必要、そのためにも、組織にはダイバーシティとインクルージョンが求められます。実際に、さまざまな企業の経営に携わった経験から言うと、ファンドに買収された企業のほとんどは多様性に欠ける企業です。こうした企業に経営陣として入り込み、再生・成長させる場合、過去のやり方を捨て、新しいことにチャレンジする気概を組織に持たせ、共に行動してもらわなければなりません。その際、異質な人材を投入することは、組織内に変革を起こすためには非常に効果的です。

 

⇨ 企業は社風を変えられるのか(16)

⇦ 企業は社風を変えられるのか(14)

 

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