何をすれば売上は増えるのか

業績目標の立て方はさまざまですが、立てた目標を社内や営業員に割り振る時には、どの会社でもあまり説明せず、目標を単純に伝えているだけだと思います。

しかし、業績目標を達成するためには、これをこれだけやれば達成できるという理屈が必要です。

この理屈を巷ではＫＰＩと呼びます。

「いきなり英語かよ！」って思った方すみません。これひとつだけですから我慢して下さい。

ＫＰＩとはKey Performance Indicatorの頭文字です。日本語でいうと、「業績の鍵となる指標」とでも言うのでしょうか。

ＫＰＩについて書かれた本やブログはたくさんあります。しかし、そもそも何でそんなものが必要なのか、具体的にどうやって作れば良いのか等々についてわかりやすく書いたものが見当たりません。

あったとしても小難しいことと横文字の羅列です。「エンゲージメント」とか、「メジャラブルでなければならない」とか。

「小池都知事かよ！」って突っ込みたくなります。

ここでは難しい言葉や英語は使いません。自分自身もエンゲージメントとか言われても「へっ？」って感じなので。

小さなお店を開いている人や、工場でモノを作っている人にもわかりやすく業績目標を達成する方法、つまり「売上を増やす方法」を説明します。

でも、「業績の鍵となる指標」と言われてもよくわかりませんよね。そもそもＫＰＩの捉え方が業界や会社によって随分違うため、話がかみ合わないこともよくあります。

ここでは、ＫＰＩは「業績向上の鍵となる行動指標」と定義します。もっと砕いて言うと「“業績目標の達成に必要となる行動”を数値化したもの」です。

業績目標を単に営業員に割り振っても、営業員はどのようにそれを達成すれば良いのかわかりません。業績目標を達成するための行動を数値化（ＫＰＩ）し、それを各営業員の目標することで、会社の売上や利益目標が達成できます。

ＫＰＩの具体的な説明や設定方法に移る前に、まずは業績、その中でも売上について考えてみたいと思います。

「売上が倍増する目標の作り方」をすぐにでもお伝えしたいのですが、順を追って説明した方が、より理解が深まりますので我慢して聞いてください。

なぜ売れないのか

企業は売上を上げるために、さまざまな努力をします。新しい商品やサービスを開発し販売店舗を増やし、競合先が価格を下げれば自社もそれに追随します。

営業員はお客様に何度も足を運び、さまざまな提案をします。

自社商品やサービスの素晴らしさを伝え、品質や耐久性を他社と比較して、如何にお買い得なのかを力説します。

その割に、売上は上がりません。こんなに努力しているのに何故でしょう？

商品は悪くないはずです。材料は他社より良いものを使っています。そして作っているのは日本の職人、世界で称賛される日本製です。それでいて価格は他の会社と比較しても遜色はありません。

良いものを安く売っているはず。それなのに売れない。

もしかしたら、販売する人間や販売方法に問題があるのかもしれません。
そういえば当社の営業員には、社歴の浅い、商品知識が少ない若い人もいます。お客様に商品の良さが伝えきれない、或いは専門的な知識が足りないため、質問にちゃんと答えられていないのかもしれません。

接客に問題があるかもしれません。若者が多いので、言葉遣いだけでなく、お客様が迷っている時にもう一押しができていないのかもしれません。

営業手法の研修を受けさせた方が良いのでしょうか。成果報酬制度も導入していないため、優秀な営業員であっても報酬は他の社員と変わりません。

やはり、営業員の知識やスキルを上げる研修を行ったり、人事コンサルタントに依頼して、成果報酬の割合を増やした人事評価制度の構築等を検討したりしないとダメなのかもしれません。

でも、それで本当に売れるようになるのでしょうか。。。

夜討ち朝駆け

もう30年以上昔の話です。大学を出て銀行に就職した私は、下町にある支店の営業課に配属されました。当時、都市銀行は13行もあり、他行との競争よりも、同じ銀行の支店間の顧客獲得競争が激しいような職場で、毎日、朝早くから夜遅くまで働いていました。

銀行は、預金の獲得よりも貸金やローン、クレジットカードの獲得に力をいれていました。営業員は７時半には出社し８時から簡単な打ち合わせ、９時前に支店を出て、夕方６時迄には戻ってきて当日の成果を課長に報告します。（お昼は支店に戻って食堂で食べます）

月末になっても支店の目標が未達だと、課長から全員に発破がかかります。

「今日は取れるまで帰ってこなくて良いぞ、取れたら電話で報告しろ！」

「あ～今日は土手で晩飯かあ」と思いながら、また外に出かけます。

「週末の夕食の時間に『お客様の家に行け』って言われてもねえ。顧客には迷惑以外の何ものでもないよな。」

そう思いながら荒川の土手まで自転車を走らせ、川の流れを見ながら腹ごしらえをしていました。

課長が「取れるまで帰ってこなくて良い」と言ったのは、仕事に対する心構え、或いは覚悟の様な意味合いであることは理解していました。

「気合だ！気合だ！気合だ！」って感じでしょうか。

でも、「精神論だけじゃあ取れないでしょ」と思っていたことを覚えています。私は大学では、授業よりもグラウンドにいる時間の方がはるかに長い生活をしていましたが、気合と根性はあまり好きではありません。

そもそも目標を達成するための行動なら、その行動が達成につながるという根拠を示して欲しいと思っていました。

気合と根性が主流の昭和の時代には、めんどくさい新人です（笑）

ですから、戦略もなく闇雲に走り回って仕事をすることを、ちょっと馬鹿にしていたところがありました。

それに、「何で誰にも喜ばれない仕事をしなきゃならんのよ」とも思っていました。
　
名誉のために言っておきますが、この課長は部下想いのとても良い方でした。ただ当時は、銀行だけでなく、日本の企業全てがこんな感じだったのだろうと思います。

売上はお買い上げ

お客様はいらないものは買いません。欲しくなくても買うとすれば、それは売る側である銀行と買う側である中小企業の「力関係」や人と人の「情」が働いているからです。

力関係や情が通じない世界では、こうした仕事のやり方は全く通じません。

例えば、品質や耐久性が高い日本製品は、インドや東南アジアではなかなか売れません。日本人が必要とするような高い品質や耐久性を求める顧客が限られているからです。

「売上」とはお客様に「売る」ことではなく、「お買い上げ」いただくことです。

売る側がどんなに努力しても、それが顧客にとって価値がなければお買い上げいただけません。お客様にお買い上げ頂ける理由がある商品やサービスを提供できて、初めて売上に繋がります。

まずはお客様が「これ欲しい！」と思うような商品やサービスを作ること。それがお買い上げいただける最低限の条件です。

次に、そうした商品やサービスを選んで頂くための経営者の努力です。

努力とは過去のデータや事実を調べ、現場で起こっていることとの相関性を見つける。経営者が「経験」と「勘」で行っていることを見える化することです。

自社の商品やサービスを誰が求めているのか、その人たち効果的に届けるためにはどんな手法を取ればよいか等を考え、実行します。

こうした取り組みをここでは「営業力」と呼びます。

営業力は、単に営業員が顧客に提案をしたり、顧客を往訪する力だけでありません。そこに至るまでの様々な課程を全て含め「営業力」と言います。

調査し、準備を行い、仕掛けを作れば、結果として販売数が伸びて売上につながります。

売上を増やすには、まず、この順番を理解することが重要です。

　

⇨　誰でもできる、売上が倍増する目標の作り方②

⇦　誰でもできる、売上が倍増する目標の作り方

管理職のための KPIと財務【入門編】

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経営者や管理職は、攻めと守りの数字を理解する必要があります。「今月の売上目標は〇〇百万円を死守！」と気合を入れるだけでは目標は達成できません。目標を達成するためには、「何が達成の鍵で、それを何回ぐらい行えば目標に達するか」を理論的に数値としてはじき出す必要があります。

そして行動計画を作成する際は、その行動が利益につながるものなのか、かけるべきコストかどうか等財務や管理会計の基礎を理解しておく必要があります。

本書では、売上目標を達成するためのKSF（Key Success Factor）の見つけ方、行動計画への落とし込み方といった「攻めの数字」と、赤字でも販売すべき場合とはどのような場合なのか、大口の受注はどこまで値下げして受けるべきか等の「守りの数字（管理会計）」について経営者や管理職が押さえておくべき点を学ぶことができます。