中小企業が成長する組織図の作り方②(階層、レポートライン、職務分掌)

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役割と責任は明確か

前回、経営者が権限と責任を社員に委譲するために、組織図に責任者の名前を書き込むことから始める重要性について説明しました。

組織図は、社員にとっては自らの役割と責任感を意識するための、経営者にとっては、今後の事業運営に際し、どの部門に人材が必要かを認識するためのツールでもあります。作成する際は、階層、役職、レポートライン(指揮命令系統)を整理することが必要です。

起業すると、経営者は全ての役割を一人で担います。そして事業が大きくなるにつれ、自らが担っていた役割を、少しずつ社員に任せるようになります。この過程で、業務内容と役割や、レポートラインが不明確になってしまいます。

更に企業が成長して社員が増えて組織が大きくなり、職位や役割が増えた時に、レポートラインや業務内容が明確になっていなければ、企業のガバナンスや業務運営に支障が出るようになります。

図表1を見てください。こちらのB社では、創業者である先代は既に引退し、現在は子息が2代目社長として事業を運営しています。この2代目社長から、組織の再編と人事評価制度の構築について相談を受けました。

B社の社員は50名程度で、製造部門に最も多くの人員を抱えています。創業当時から番頭として経営を支えてきた工場長は、高齢のために引退を考えていますが、前社長に引き留められ、未だに現場の統括を任されています。しかし、あまり積極的に経営に関与をしようとしないため、2代目の現社長は工場運営だけを工場長に任せ、自分と同年代の営業本部長を経営の相談相手として頼りにしています。

この組織図を見て、皆さんはどのように感じるでしょうか。

 

図表1:B社の組織図

 

工場長が担っているのは工場内部のマネジメントだけですが、この組織図では全てを統括するように見えます。また、工場長の下には、本部、部、課がありますが、其々の箱が置かれている階層がバラバラです。例えば、営業本部と調達部が同じ階層にあり、経理部の下には情報部があります。

中小企業では業務が増えるに従って、階層を良く考えずに部や課を作ったり、人を配置したりすることがよくあります。そこにはレポートラインという考え方がありません。中小企業では、経営者がトップダウンで指示を出す文鎮型のマネジメントが行われているため、必要に応じて組織を作るとこのような組織図になってしまいます。

この結果B社のように、社員が50名程度しかいない組織でも箱(部や課)が多くなり、それぞれの箱と責任者の役割がいつの間にか一致しなくなってしまいます。こうした場合、それぞれの箱にどのような役割と責任をもたせるのか、責任者は誰なのかを一度明確にする必要があります。 

指示待ち社員を作らない

B社の状況を把握した上で、現社長、取締役、工場長に、各部署の仕事内容や役割と責任範囲を確認し、組織図を図表2のように書き直しました。

まず、階層とレポートラインを明確にしました。中小企業では組織やレポートラインを気にする経営者はあまりいません。経営者は、部長や課長と同じ様に一般社員にも直接指示を出すので、担当者は、指示されたことの結果を部課長ではなく、経営者に直接報告します。

社員が少ない中小企業では、文鎮型マネジメントは非常に効率的です。しかし、組織が一定の規模になってもこうしたマネジメントを続けると、企業の成長はそこで止まってしまいます。社長が全てに指示を出し、それに対して管理職や社員が報告することの繰り返しによって、社員は指示待ち人間になってしまうからです。

管理職が経営者の指示を“こなす”ことだけを続け、自ら考え判断しなければ管理職は成長しません。管理職が成長しなければ社員は成長しません。そうなると当然企業はそれ以上成長することはありません。

ですから、 企業が一定の規模になれば、経営者は箱に持たせる役割や管理職に与える責任と権限を再考し、その箱の責任者が、与えられた権限内で判断、決断できる組織を作る必要があります。

「責任は持たせても、権限は持たせたくない」という経営者がいますが、責任と権限はセットです。オーナー経営者が社員に権限を委譲することには抵抗があるかもしれませんが、事業の成長を望むのであれば経営者が持つ権限と責任を、徐々に社員に委譲していくことは必須です。

 

図表2:B社の組織図(変更後)

階層、箱、配置人材を整理する

さて、図表2に戻りましょう。

箱の役割を決め、責任者が明確になれば、次はそれぞれの箱を階層別に分けていきます。B社では、階層を本部、部、課と3つに分けました。但し、工場は部や課ではなく「グループ」の方がわかりやすいとの意見があったため、箱の呼称は変えませんでした。

それぞれの階層に置く箱を決めたら、次は責任者を決めます。ひとつの箱の責任者がいくつもの箱の責任者を兼務している場合は、箱の機能を考えながら、二つの箱を一つにまとめても構いません。例えば、経理部と総務部がある場合は、これらをまとめて管理部としても良いでしょう。但し、変更後の図表2では、営業部門は殆ど兼務となってしまっています。本来、B社の規模であれば、営業部とマーケティング部を分ける必要はありませんが、マーケティングの重要性を社内に浸透させたいという経営者の強い想いがあったため、変更後も部として残すことにしました。

このように、経営者の意志を社内に示すために箱を作っても構いませんが、今いる人の能力に応じて組織を作ると、組織図がいびつになってしまうので注意しましょう。

図表2では、部の責任者は部長、課の責任者は課長や課長(代理)とし、部長や課長といった職責に適任者がいない場合は、一つ上の階層の責任者が責任者を兼務しています(例えば営業本部長が営業部長、営業部長が営業課長を兼務)。主任やリーダーという肩書は、どちらの職位が上なのかわからないので、ここではリーダーという肩書を役職から外しました。

箱や役職の呼称は部や課でなくても構いません。グループにするなら責任者はグループ長になります。また肩書は社内だけでなく、社外へのアピールを考えて作ることも重要です。部長の肩書を持っている人の方が、課長の肩書よりも権限が大きいと取引先には思われます。役職によって、対応してくれる相手や対応がちょっとだけ変わることもあります。また、社員にとっても、課長よりも部長の方がモチベーションが上がるかもしれませんね。肩書を付ける時は、こうしたことも考えて決めると良いと思います。

余談ですが、私の知り合いにはオーナーであるにも関わらず、専務という肩書を名刺に書いている人がいます。本人は「何も仕事をせん(む)から専務」と駄洒落を言っていましたが、社長の肩書だと相手に即答しなければならないことも多いから専務にしているそうです。取引先から厳しい要求を出されたら、取り敢えず「一度社に持ち帰ります」と言って、落ち着いてよく考えてから回答するのだそうです。

部署の権限と責任を明確にして、組織の階層とレポートラインを整理することは企業の成長にとってとても重要なことです。組織や役職を整理する際は、本部長や部長といった肩書を持つ人が、本当にその役割を果たしているかどうかを確認し、責任に見合った役職とすべきです。

図表2では、本部長-部長-次長-課長-課長代理-主任という役職に統一されましたが、B社の規模であれば、本来役職はもっと少なくて良いと思いますが、昨日まで本部長と呼ばれていた人が今日から部長、部長であった人が課長という肩書になると、モチベーションが下がる可能性がありますので、その点については十分な配慮と注意が必要です。

こうして組織図を整理していくと、どの部署に人が足りないか、誰を育てなければならないかも良く見えてきます。組織図を見直せば、経営者は自社のさまざまな課題に気づくはずです。

 

⇦ 中小企業が成長する組織図の作り方 ①

⇨ 企業の風土を変える(1)

⇨ 中小企業の人材制度

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