中小企業が成長する組織図の作り方(階層、レポートライン、職務分掌)

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役割と責任は明確か

組織図は、社員にとっては自らの役割と責任感を意識し、経営者にとっては、今後の事業運営に際し、どの部門に人材が必要かを認識できるツールです。組織図を作成する際は、階層、役職、レポートライン(指揮命令系統)を整理することが必要です。

一人で起業した場合、経営者は全ての役割を担います。事業が大きくなるにつれ、自らが担っていた役割を、少しずつ社員に任せるようになります。この過程で、業務内容と役割の不一致や、レポートラインが不明確になる企業が増えてきます。

更に企業が成長して従業員が増え、組織が大きくなると、職位や役割が増えます。その際、レポートラインや業務内容が明確になっていなければ、将来、企業のガバナンスに問題が起こります。

図表1はB社の組織図です。創業者である先代は既に引退し、現在は子息が2代目社長として事業を運営しています。この2代目社長から、組織の再編と人事評価制度の構築について相談を受けました。

B社の社員は50名程度で、製造部門に最も多くの人員を抱えています。創業当時から番頭として経営を支えてきた工場長は、高齢のため引退を考えています。ただ、前社長に引き留められ、未だに現場の統括を任されてはいますが、あまり積極的に経営に関与はしていません。このため、現社長は工場内部のことだけを工場長に任せ、自分と同年代の営業本部長を経営の相談相手として頼りにしています。

このような状況のB社の組織図が図表1です。これを見て、皆さんはどのように感じるでしょうか。

 

図表1:組織図

 

工場長が担っているのは工場内部のマネジメントだけですが、この組織図では全てを統括するように見えます。また、工場長の下には、本部、部、課がありますが、其々の箱が置かれている階層がバラバラです。例えば、営業本部と調達部が同じ階層にあり、経理部の下には情報部があります。

中小企業では、業務が増える都度、全体のバランスや階層を良く考えずに部や課を作ったり人を配置したりするためこのようなことがよく起こります。また、多くの中小企業にはレポートラインという考え方がありません。経営者がトップダウンで指示を出す文鎮型のマネジメントが行われている中小企業が多いため、必要に応じて組織を作った結果、このような組織図になってしまうことも多いのです。

この結果、社員が50名程度しかいない組織である割には箱(部や課)が多く、それぞれの箱と責任者の役割が一致していないように思われます。組織を作る際は、それぞれの箱にどのような役割と責任をもたせるのか、責任者は誰なのかを明確にすることが必要です。

 

指示待ち社員を作らない

このような状況を把握した上で、現社長、取締役、工場長に、各部署の仕事内容や役割と責任範囲を確認し、組織図を図表2のように書き直しました。

まず、階層とレポートラインを明確にしました。前述の通り、中小企業では組織やレポートラインを気にする経営者はあまりいません。経営者は、部長や課長と同じ様に一般社員にも直接指示します。このため担当者は、指示されたことの結果を経営者に直接報告します。

社員が少ない中小企業では、文鎮型マネジメントは非常に効率的です。しかし、組織がある一定の規模になっても同じマネジメントを続けると、企業の成長は止まります。社長が常に指示を出し、それに対して管理職や社員が報告することだけを繰り返していると、全ての社員が指示待ち人間になってしまうからです。

管理職であっても経営者の指示を“こなす”だけが仕事となり、自ら考え判断しなくなります。そうなると社員は成長しません。社員が成長しなければ企業は成長しません。

企業がある一定規模になれば、経営者は箱にどのような役割をもたせるのか、管理職に与える責任と権限はどの程度にするかを考え、与えた権限内で箱の責任者が判断、決断できる組織にすることが必要です。

「責任は持たせても権限は持たせたくない」という経営者がいますが、責任と権限はセットです。オーナー経営者が社員に権限を委譲することには抵抗があるかもしれませんが、事業の成長を望むのであれば経営者が持つ権限と責任を、徐々に社員に委譲していくことは必須です。

 

図表2:組織図(修正後)

階層、箱、配置人材を整理する

さて、図表2に戻りましょう。

箱の役割を決め責任者が明確になれば、次はそれぞれの箱を階層別に分けていきます。B社では、階層を本部、部、課と3つに分けました。

但し、工場は部や課ではなく「グループ」の方がわかりやすいとの意見があったため呼称は変えませんでした。

階層とそこに置く箱を決め、配属する人材を決めていきます。一人の管理職がいくつもの機能を兼務している場合は、それぞれの機能がかけ離れてないければ、二つの箱を一つにまとめても構いません。(例えば経理部と総務部をまとめて管理部)

図表2では営業部門は殆ど兼務です。現在の規模では、営業部とマーケティング部を分ける必要はありませんが、マーケティングの重要性を社内に浸透させたいという経営者の強い想いがあったため、部として残すことにしました。このように経営の意志を社内に示すために箱を作るかどうかは経営判断です。但し、これとは逆に、人ができることに応じて組織を作ってはいけません。

役職については、部の責任者は部長、課の責任者は課長や課長(代理)とし、部長や課長といった職責に適任者がいない場合は、一つ上の階層の責任者が責任者を兼務します(例えば営業本部長が営業部長、営業部長が営業課長を兼務)。主任やリーダーという肩書は、どちらの職位が上なのかわからないので、ここではリーダーという肩書を役職から外しました。

箱や役職の呼称は部や課でなくても構いません。グループにするなら責任者はグループ長になります。また肩書は社内だけでなく、社外へのアピールを考えて作ることも重要です。部長の肩書を持っている人の方が、課長の肩書よりも権限が大きいと思われます。役職によって、相手も出てくる相手や対応が変わることもあります。肩書はこうしたことも考えて決めれば良いと思います。

余談ですが、私の知り合いにはオーナーであるにも関わらず、専務という肩書を名刺に書いている人がいます。本人は「なにも仕事をせんむだから」と駄洒落を言っていましたが、社長の肩書だと相手に即答しなければならないことも多いからだそうです。取り敢えず「社長に聞いてみてから」と返事をし、落ち着いてよく考えてから回答するためのようです。

さて、こうして組織図を整理すると、どの部署に人が足りないか、誰を育てなければならないかが良く分かります。

部署の権限と責任を明確にしてレポートラインを決め、組織の階層を整理することは重要です。変更後の組織図では、本部長-部長-次長-課長-課長代理-主任という役職に統一されましたが、B社の規模であれば、本来役職はもっと少なくて良いと思います。

組織や役職を整理する際は、本部長や部長といった肩書を持つ人が、本当にその役割を果たしているかどうかを確認し、責任に見合った役職とすべきです。但し、昨日まで本部長と呼ばれていた人が今日から部長、部長であった人が課長という肩書になると、モチベーションが下がる可能性がありますので、その点については十分な配慮と注意が必要です。

組織図を見直せば、経営者は自社のさまざまな課題に気づくはずです。

 

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