組織図で職責と権限を明確にする

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中小企業にとっての組織図の重要性でもお伝えしましたが、組織図を作成することは、従業員に自分の役割と責任感を自覚させるだけでなく、どの部門の人材が足りないか、育てる必要があるか等を経営者が認識する良い機会となります。

そのためにも組織図は、階層や肩書、レポートライン(指揮命令系統)を整理し、シンプルに見やすいモノを作る必要があります。

創業して事業運営を行うと、最初に決めた組織や役職、階層と肩書がバラバラになり、本来のレポートラインとはかけ離れてしまうことが良くあります。

こういう点を修正するためにも、年度計画を作成する際、人事異動や組織変更を行う場合は、必ず組織図も見直すことが必要です。

図表1はある中堅企業の組織図です。創業者である先代社長は既に引退し、現在は子息が2代目社長として事業を運営しています。

この2代目社長から、今後自分がマネジメントするに当たり、どのような組織と人事評価制度を入れれば良いか相談を受けました。

会社の従業員は50名程度で、製造関係以外の部署は少数のスタッフしかいません。

創業当時から製造部門を統括している工場長は、高齢で引退を考えていますが、製造全体を見ることができる役員が育っていないため、まだ現場のマネジメントは行っています。

社長は自分と同じ年の営業本部長を相談相手として頼りにしています。

この組織図を見てどのように感じるでしょうか。

 

図表1:組織図(修正前)

 

 
組織図を見ると、階層とレポートラインが整理できていないことがわかります。

社長から工場長を経由して指示が出るようになっていますが、実際には工場長は製造部門しか管掌していません。

また階層がバラバラです。本部、部、課が同じ階層になっていますし、情報部に至っては、部であるにもかかわらず、経理部の下になっています。部と課の階層ぐらいは合わせようよと言いたくなります。

こうなっている理由は社長にレポーティングラインという考え方がなく、同じような仕事をしている人を単に纏めただけだからだと思われます。

そもそも、従業員が50名程度、それもほとんどのスタッフは製造部門の割には組織の箱が多すぎます。

部とその仕事をしている人を混同しているのかもしれませんが、それぞれの部でどんな役割と責任をもたせるのか、そのリーダーは誰なのかを明確にすべきです。

そこで、まず社長と現在の其々の部の役割とその責任者について話を聴き、組織図を図表2のように書き直しました。

 

図表2:組織図(修正後)

 
ポイントは、まず階層を明確にすることと、レポートライン通りの組織図にすることでした。

階層については、本部、部、課と3つに分けました。工場は部や課に分けるより、グループの方がわかりやすいとのことでしたので、そのままにしました。

図表1では、保証部、総務部、経理部や、技術課、製造管理課、製造課の責任者は同じでしたが、これは単に仕事の内容で部を分けているに過ぎないため、箱を分けずに一つにしました。

また、部の責任者は部長、課の責任者は課長や課長代理とし、その職責の人間がいない場合は、一つ上の階層の責任者が責任者を兼務することとしました。(例えば営業本部長が営業部長やマーケティング部長を兼務する)

このように整理すると、どの部署に人が足りないか、誰を育てなければならないかが良く分かります。

また、レポートラインに基づく権限や職責がわかる階層の整理も必要です。本部長-部長-次長-課長-課長代理-主任-リーダーという職責がありますが、人数が少ないので、肩書をもっと少なくしても良いかもしれません。

経営者は、人事評価制度等のコンサルティングを依頼する前に、まず自社のレポートラインと階層、そしてそれに伴う報酬等を組織図を見ながら整理して下さい。

役員、部長、課長等の職責と権限はどうあるべきか、レポートラインはこれで良いのか、その仕事をしている人材は適任か、報酬は適性か、等々、組織図を見ながら考え、頭の整理をすることは組織を運営する際、とても重要です。

 

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