中小企業が成長する組織図の作り方(階層、レポートライン、職務分掌)

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中小企業に於ける組織図の重要性でもお伝えしましたが、組織図を作成することは、社員に自分の役割と責任感を自覚させるだけでなく、どの部門の人材が足りないか、育てる必要があるか等を経営者が認識する良い機会となります。

組織図は、階層や役職、レポートライン(指揮命令系統)を整理し、シンプルで見やすいモノにする必要があります。創業してしばらくすると、最初に決めた役職や肩書、そしてレポートラインまでもがバラバラになってしまうことが良くあります。こういう点を修正するためにも、年度計画作成時や人事異動の際には、必ず組織図も見直すことが必要です。

図表1はある企業の組織図です。創業者である先代は既に引退し、現在は子息が2代目社長として事業を運営しています。この2代目社長から、どのような組織と人事評価制度を入れれば良いかという相談を受けました。

社員は50名程度で、製造関係以外の部署は少数のスタッフしかいません。創業当時から製造部門を統括している工場長は、高齢で引退を考えていますが、製造全体を統括できる人材が育っていないため、仕方なく現場のマネジメントを行っています。そして、社長は自分と同じ年の営業本部長を相談相手として頼りにしています。

この組織図を見てどのように感じますでしょうか。

 

図表1:組織図(修正前)

 

階層とレポートラインがばらばらになっていることがわかると思います。

本部、部、課が同じ階層に存在しています。情報部に至っては、部であるにもかかわらず、経理部の下になっています。組織図上は、社長から工場長を経由して指示が出るレポートラインになっていますが、お話を伺ったところ、現在では、工場長は製造部門しか管掌していないようでした。

組織図がこのようになってしまう原因は、新しい業務が増えれば、新たに部や課を作ったり、人を配置したりするからです。部内の階層は考えるのですが、部署間でのバランスをあまり考えずに作ってしまうこともよくあります。

また、多くの中小企業ではレポーティングラインという考え方がありません。基本的には社長がトップダウンで指示を出す文鎮型の企業がほとんどなので、同じ仕事をしている人は同じところにまとめ、そのまとまりを部や課にしている程度の組織もよくあります。

この企業では、社員が50名程度しかいない割には組織の箱が多すぎるのも問題です。箱と役割がどの程度リンクしているかがよくわかりません。組織の箱(部や課)を作る際は、その箱にどのような役割と責任をもたせるのか、責任者は誰なのかを明確にすることが重要です。

そこで社長と取締役に、それぞれの部の仕事の内容や、役割と責任範囲について話を聴いた上で、組織図を図表2のように書き直しました。

 

図表2:組織図(修正後)

まず階層とレポートラインを明確にしました。

前述の通り、多くの中小企業は実質的には文鎮型組織なので、部や課の違いや、レポートラインを気にする経営者はあまりいません。部長や課長、一般社員であっても、社長が指示したことは社長に直接報告するという企業が少なくありません。

しかし、いつまでもそうした文鎮型マネジメントをしていては、企業の成長に伴って、社長がやるべき仕事が多くなりすぎてしまいますし、自分で考え判断するべき管理職が育成できません。各部の管理職が成長しなければ、企業の成長は止まってしまいます。

ですから、まずは経営者がこのことを意識し、それぞれの部にどのような役割をもたせるのか、その部の責任者にどの程度の責任と権限をもたせるのかを真剣に考える必要があります。

因みに「責任は持たせるけど権限は持たせたくない」という経営者がいますが、この2つはセットです。すべてを自らが判断して決めてきた経営者にとって、部下に権限を委譲するということはとても難しいことですが、事業を大きくしたいのであれば、それは必須事項です。

箱の役割を決め、その箱の責任者がはっきりすれば、次はそれぞれの箱を階層別に分けていきます。この会社では、階層を本部、部、課と3つに分けました。工場は部や課ではなく、グループの方がわかりやすいということで、そのままにしました。

変更前の組織図では、保証部、総務部、経理部や、技術課、製造管理課、製造課の責任者は同じでした。図表1では、仕事の内容を全て細かく組織の箱にしていましたが、この規模でそこまで細かく分ける必要はありません。細かい役割は別途職務分掌に記載すればよいと思います。

また、階層をはっきりさせた後は、それぞれの階層に部や課を置き、部の責任者は部長、課の責任者は課長や課長(代理)とします。部長や課長といった職責に適任者がいない場合は、一つ上の階層の責任者が責任者を兼務することとしました。(例えば営業本部長が営業部長やマーケティング部長を兼務する)

このように整理すると、どの部署に人が足りないか、誰を育てなければならないかが良く分かります。

レポートラインと権限や職責が明確にリンクするよう階層を整理することも必要です。変更後の組織図では、本部長-部長-次長-課長-課長代理-主任-リーダーという職責に分かれていますが、50名程度であれば、肩書をもっと少なくしても良いでしょう。

「そろそろうちも組織と評価をしっかり作らねば」と言う経営者と話すと、こうした基本的なことがまだ十分できていないケースが良くあります。

経営者は、人事評価制度等をコンサルティング会社に依頼する前に、まず、自分の権限と責任をどのように分けるかを考えて箱を作り、それぞれの箱に入る人材の能力や報酬等をベースに階層を分けて下さい。そして全体の階層を何層にするか(本部-部-課なのか、部-課で良いのか等)を決めたら、全体のレポートラインを決める。こうして組織図をまず考えることから始めて下さい。

組織図を見直し整理をすることは、今後の事業運営に於いて非常に重要な作業となります。

 

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