中小企業が成長する組織図の作り方(階層、レポートライン、職務分掌)

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シンプルで見やすい組織図を

組織図を作成することは、社員に自分の役割と責任感を自覚させるだけでなく、どの部門の人材が足りないか、育てる必要があるか等を経営者が認識する良い機会となります。 (「中小企業に於ける組織図の重要性を参照)

組織図は、階層や役職、レポートライン(又はレポーティングライン 指揮命令系統)を整理し、シンプルで見やすいモノにする必要があります。起業して、しばらくすると、最初に決めた役職や肩書、そしてレポートラインまでもがバラバラになってしまうことが良くあります。こうした事態を放置すると、正しい経営判断ができなくなってしまう可能性があります。ですから、年度計画作成時や人事異動の際には、必ず組織図も見直すことが必要です。

図表1はある企業の組織図です。創業者である先代は既に引退し、現在は子息が2代目社長として事業を運営しています。この2代目社長から、組織の再編と人事評価制度の構築について相談を受けました。

この企業の社員は50名程度で、製造関係以外の部署は少数のスタッフしかいません。創業当時から製造部門を統括している工場長は、高齢で引退を考えていますが、製造全体を統括できる人材が育っていないため、仕方なく現場のマネジメントを行っています。そして現社長は、自分と同年齢の営業本部長を相談相手として頼りにしています。

さて、この組織図を見て皆さんはどのように感じるでしょうか。

 

図表1:組織図(修正前)

 

この組織図では、階層が統一されておらず、レポートラインも実態とかけ離れています。

組織図上は、本部、部、課があるにも関わらず、これらの階層がはっきりしていません。例えば、営業本部と調達部が同じ階層になっていますし、経理部の下に情報部があります。

組織図上は、社長から工場長を経由して指示が出るレポートラインになっていますが、上述の通り、現在、工場長は製造部門しか管掌しておらず、それ以外は、営業本部長が管掌しています。

中小企業では、このような組織図が珍しくありません。こうなる原因は、新しい業務が増えるに従い、新たに部や課を作ったり、人を配置したりすることです。その部の中での階層は考えているものの、全社的な部署間でのバランスを考えずに組織図を作ってしまうことが原因です。

そもそも、多くの中小企業ではレポートラインという考え方がありません。中小企業は、社長がトップダウンで指示を出す文鎮型のマネジメントがほとんどなので、同じ仕事をしている人は同じ部署にまとめ、そのまとまりに部や課の名前を付けている場合もよくあります。

その結果、やたらと部や課が増えてしまうこともよくあります。この企業では、社員が50名程度しかいない割には組織の箱が多く、箱と役割がどの程度リンクしているかがよくわかりません。

権限と責任

組織の箱(部や課)を作る際は、その箱にどのような役割と責任をもたせるのか、責任者は誰なのかを明確にすることが重要です。

そこで社長と取締役に、それぞれの部の仕事の内容や、役割と責任範囲について話を聴いた上で、組織図を図表2のように書き直しました。

 

図表2:組織図(修正後)

まず階層とレポートラインを明確にしました。

前述の通り、多くの中小企業のマネジメントは文鎮型です。このため、部や課の違いや、レポートラインを気にする経営者はあまりいません。一般社員であっても、社長が指示したことは部長や課長を通してではなく、社長に直接報告する企業が少なくありません。

しかし、いつまでもそうした文鎮型マネジメントをしていては、企業は成長しません。社長がやるべき仕事が多くなりすぎるだけでなく、管理職が自ら考え、判断する力が育成されません。各部の管理職が成長しなければ、企業の成長は止まってしまいます。

事業を大きくしたいのであれば、経営者が組織図を意識し、それぞれの部にどのような役割をもたせるのか、その部の責任者にどの程度の責任と権限をもたせるのかを真剣に考える必要があります。

こういう話をすると、「責任は持たせるけど権限は持たせたくない」という経営者がいます。しかし責任と権限はセットです。中小企業の経営者にとって、部下に権限を委譲するということはとても難しいことですが、事業を大きくしたいのであれば、これは必須です。

箱の役割を決め、その箱の責任者がはっきりすれば、次はそれぞれの箱を階層別に分けていきます。この会社では、階層を本部、部、課と3つに分けました。工場は部や課ではなく、グループの方がわかりやすいということで、そのままにしました。

変更前の組織図では、保証部、総務部、経理部や、技術課、製造管理課、製造課の責任者は同じでした。図表1では、仕事の内容を全て細かく組織の箱にしていましたが、この規模でそこまで細かく分ける必要はありません。細かい役割は別途職務分掌に記載すればよいと思います。

また、階層をはっきりさせた後は、それぞれの階層別に部や課を配置し、部の責任者は部長、課の責任者は課長や課長(代理)とします。部長や課長といった職責に適任者がいない場合は、一つ上の階層の責任者が責任者を兼務することとしました。(例えば営業本部長が営業部長やマーケティング部長を兼務する)

このように整理すると、どの部署に人が足りないか、誰を育てなければならないかが良く分かります。

レポートラインと権限や職責が明確にリンクするように階層を整理することも必要です。変更後の組織図では、本部長-部長-次長-課長-課長代理-主任-リーダーという職責に分かれていますが、50名程度であれば、肩書をもっと少なくしても良いでしょう。

「そろそろうちも組織と評価をしっかり作らねば」と言う経営者と話すと、こうした基本的なことがまだ十分できていないケースが良くあります。

経営者は、人事評価制度等をコンサルティング会社に依頼する前に、まず、自分の権限と責任をどのように分けるかを考えて箱を作り、それぞれの箱に入る人材の能力や報酬等をベースに階層を分けて下さい。階層を決める際には、レポートラインを考えながら決めることが大事です。誰に仕事の権限と責任を持たせるかを考えて組織図を一度作ってみて下さい。

事業を成長させるためにはこうした作業が非常に重要となります。

 

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