中小企業が成長する組織図の作り方(階層、レポートライン、職務分掌)

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役割と責任は明確か

組織図を作成すると、社員は自らの役割と責任感を意識し、経営者はどの部門の人材が足りていないかを認識することができるようになります。そのために、組織図は、階層、役職、レポートライン(指揮命令系統)を整理して作成する必要があります。

起業した人は経営の全てを一人で行います。そして、事業が大きくなると、経営者が担っていた役割の一部を社員が担うようになります。多くの企業では、この過程で、業務内容と役割の不一致や、レポートラインが不明確になります。

企業が成長すると人が増え、結果として、組織は大きくなってしまいます。組織が拡大する過程で、職位や役割、業務内容があやふやになってしまうと、企業のガバナンスに問題が起こる可能性が高まります。

図表1はB社の組織図です。創業者である先代は既に引退し、現在は子息が2代目社長として事業を運営しています。この2代目社長から、組織の再編と人事評価制度の構築について相談を受けました。

B社の社員は50名程度で、製造部門に最も多くの人員を抱えています。創業当時から番頭として経営を支えてきた工場長は、高齢のため引退を考えていますが、前社長に引き留められ、未だに現場の統括を任されています。また、現社長は工場のことは工場長に、それ以外の全社的な話は自分と同年代の営業本部長を頼りにしています。

このような状況のB社の組織図が図表1です。これを見て、皆さんはどのように感じるでしょうか。

 

図表1:組織図

 

まず、図表1の指揮命令系統は実態に即していません。本来工場長が担うのは工場のマネジメントだけです。また、箱として本部、部、課には分かれていますが、其々の箱がある階層がバラバラです。例えば、営業本部と調達部が同じ階層にあり、経理部の下には情報部があります。

中小企業では、業務が増える都度、全体のバランスや階層を良く考えずに部や課を作ったり人を配置したりするためこのようなことが起こりがちです。

また、多くの中小企業にはレポートラインという考え方がありません。中小企業は、経営者がトップダウンで指示を出す文鎮型のマネジメントが基本です。このため、経営者が必要と思った都度、箱を作ってしまうとこのような組織図になってしまいます。

B社の社員は50名程度しかいない割には組織の箱が多く、それぞれの箱と責任者の役割が一致していない感じがします。組織を作る際は、それぞれの箱(部や課)にどのような役割と責任をもたせるのか、責任者は誰なのかを明確にすることが重要です。

このような状況を把握した上で、現社長、取締役、工場長に、各部署の仕事内容や、役割と責任範囲を確認し、組織図を図表2のように書き直しました。

 

図表2:組織図(修正後)

図表2では、まず階層とレポートラインを明確にしました。

前述の通り、中小企業のマネジメントは文鎮型が基本ですから、組織やレポートラインを気にする経営者はあまりいません。経営者からの指示は、部長や課長と同じレベルで一般社員にも届きます。当然担当社員は、指示されたことを経営者に直接報します。

しかし、文鎮型マネジメントの弊害は、ある一定の規模になれば成長が止まることです。その理由は、社員が指示待ち人間になってしまうことです。管理職は権限を与えられず、経営者からの指示を“こなす”だけなので、自ら考え判断する力が育成されません。その部下である社員も同様です。社員が成長しなければ、企業の成長は止まります。

事業を成長させるには、経営者が、それぞれの部にどのような役割をもたせるのか、部の責任者には、どの程度の責任と権限をもたせるのか等を考えて組織を作る必要があります。

「責任は持たせても権限は持たせたくない」という経営者がいますが、責任と権限はセットです。オーナー経営者が殆どである中小企業で、経営者が社員に権限を委譲することには抵抗があるかもしれませんが、事業の成長を望むのであれば社長の持つ権限と責任を、徐々に社員に委譲していくことは必要です。

階層、箱、配置人材を整理する

さて、図表2に戻りましょう。

組織の箱の役割を決め、その箱の責任者が明確になれば、次はそれぞれの箱を階層別に分けていきます。この企業では、階層を本部、部、課と3つに分けました。

但し、工場は、部や課ではなく「グループ」の方がわかりやすいとの意見がありましたので、呼称自体は変えませんでした。

階層を明確にした後には、どの階層にどのような機能の箱を置くかを決めます。そして、其々の階層においた部や課の責任者となる役職とそこに配属する人材を決めます。組織によっては、一人の管理職がいくつもの機能を兼務している場合もあるでしょう。その場合は、箱を作って兼務しても良いですし、余程機能が異なる箱の担当でなければ、箱自体を一つにまとめても構いません。

図表2は図表1に比べるとだいぶ整理がされてきましたが、まだ箱の兼務が多いですね。特に営業部門は殆ど兼務です。現在の規模では、営業部とマーケティング部を分ける必要はないと思いましたが、マーケティングの重要性を社内に浸透させたいという経営者の想いがあり、ここでは部として残すことにしました。例え組織を担う人材がいなくても、経営の意志を社内に示す意味では、組織の箱を先に作ってしまうという考え方は良いと思います。

役職については、部の責任者は部長、課の責任者は課長や課長(代理)とし、部長や課長といった職責に適任者がいない場合は、一つ上の階層の責任者が責任者を兼務します(例えば営業本部長が営業部長、営業部長が営業課長を兼務)。主任やリーダーという肩書は、どちらの職位が上なのかわからないので、ここではリーダーという肩書を役職から外しました。

因みに箱や役職の呼称は部や課でなくても構いません。グループにするなら、その責任者はグループ長になります。

このように組織を整理すると、どの部署に人が足りないか、誰を育てなければならないかが良く分かります。

レポートライン、権限と責任が明確になるように、組織の階層を整理することは重要です。変更後の組織図では、本部長-部長-次長-課長-課長代理-主任という役職に統一されましたが、B社の規模であれば、本来役職はもっと少なくて良いと思われるかもしれません。

確かにその通りなのですが、実際に、昨日まで本部長と呼ばれていた人が、今日から部長となってしまったり、部長であった人が課長という肩書になるとモチベーションが下がってしまう可能性があります。その辺については、経営者が判断して決めて行けば良いと思います。それよりも、組織や役職の整理の際、本部長や部長といった肩書を持つ人が、本当にその役割を果たしているかどうかについては、しっかりとチェックして下さい。

「うちにもそろそろしっかりした人事評価制度が必要だと思うんですが」と経営者がいう企業でも、組織の肩書や職責がはっきりしていない企業が少なくありません。そのような企業は、まず階層や機能の箱、役職と職責を明確にして組織図を作り直すことから始めて下さい。

組織図を見直しながら、部の責任者に与えている権限と責任は適切か、責任者の能力や報酬は権限と責任の重さに見合ったものなのかを再考して下さい。

組織図を作り直すことで、経営者は自社のさまざまな課題に気づくことができます。

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