今さら聞けない財務と数字の話㉕~CCCとは

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必要運転資金の考え方を知っていると事業運営の際にとても役に立ちます。

Z社のケースをもう一度見てみましょう。図表1は2016年と2019年の売上と運転資金の推移です。

2016年と比較して、2019年は月商対比必要運転資金が1.24か月(4.63-3.39)増加しましたが、売上が▲222百万円の減少となったため、必要となる運転資金は増加しませんでした。

 

図表1:Z社の売上増減と運転資金

 

運転資金の考え方を少しわかりやすくしたものが図表2です。運転資金は(在庫の回転期間+売掛金の回転期間)-買掛金の回転期間で導くことができます。

回転期間というと、例えば「在庫が1回転するのに要する期間」とか言われるのですが、1回転と言われてもよくわからない場合は、「在庫残高が何か月分の月商に相当するか」という風に考えても思います。

在庫や売掛金はお金になるものですが、買掛金は支払わなければならないものです。このギャップが大きいほどギャップの期間を経営する資金(運転資金)が必要となります。

この考え方はCCC(Cash Conversion Cycle・・・キャッシュコンバージョンサイクル)という言い方もされます。「現金に転換されるまでの期間」という意味でしょうか。

図表2ではCCC(運転資金)が4.63か月となっています。つまり、商品を販売してそれが現金に転換されるまでに4.63か月かかるということです。運転資金というのは、販売してから手元に現金が入るまでの期間のことです。

例えば図表1の通り、売上が666から888百万円に増加すると、月商(1ヵ月に換算した売上)は55.5百万円から74百万円に18.5百万円増加します。この月商に対し、必要となる運転資金の期間4.63か月を乗じたもの85.7百万円が売上が増加したために新たに必要となった運転資金の額です。

Z社のケースでは2019年の売上が2016年よりも減少していますが、もし、2019年が2016年と同額の売上だった場合、この85.7百万円が運転資金として新たに必要となるはずでした。

 

図表2:増加運転資金の計算方法

 

必要となる運転資金の計算は図表2のように計算します。

これを見てもわかる通り、CCC(現金に転換されるまでの期間)が長いと、売上を増加させるほど、必要な運転資金の金額が増えてしまうことになります。

ですから、企業はできるだけ在庫の保有期間と売掛金の期間を短くし、買掛金の期間を長くしようとするわけです。

2019年6月19日の日本経済新聞では、三一重工(中国)、コマツ(日本)、キャタピラー(米国)の世界三大建機メーカーのCCCを比較しています。

2019年度のCCCは、三一重工が165日と3年前から253日短縮、コマツは206日と17日短縮、キャタピラーは150日と33日の短縮となったようです。キャタピラーや三一重工と比較して、まだまだ日本のコマツのCCCは長くなっています。

ちょっと古いですが、2012年1月17日の日本経済新聞によれば、2010年度のソニーやパナソニックのCCCが約40日であったのに対し、アップルはなんとマイナス20日でした。ソニーやパナソニックと比較して約2ヵ月も運転資金が少なくて済むわけです。

三一重工とコマツ、AppleとソニーのCCCの差は、売上から考えると、とてつもない運転資金額になります。

AppleもAmazonも仕入れ先に対しては非常に強い立場にあるため、取引条件も非常に良いことがわかります。三一重工も業界でのプレゼンスが高まるにつれ、取引条件が有利になっているのでしょう。また在庫管理もかなりシビアに行われるようになったはずです。

日本企業は数多くの系列会社や下請けを抱えているため、なかなかCCCを短くすることができないのかもしれませんが、この差の広がりは利益の差となり、企業の収益力の差となります。

経営再建をする場合に一番最初に手を入れるのは、このCCCです。CCCの見直しをするだけで資金繰りの改善と経費の削減が達成できてしまうこともあります。

事業責任者として新しい企業との取引を始める際は、こうした視点からB/Sをチェックしてみて下さい。

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