KPIを作ってみる②

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図1が業務プロセスだとします。歩留まりというのは、この場合、面談から提案・引合いに繋がる確率の30%や見積もりから内定に繋がる確率40%のことです。

売上の最後は入金になりますが、受注に至るまでのプロセスをどう考えるか、そこから、まず受注につながるKeyを見つけ出し、更にそれをKPIにしていきます。
  

図表1:業務のプロセスを分解する

  
図表2のような感じです。面談から受注に至るまでのプロセス✕歩留まり率で1件当たりの面談に対する受注件数がわかります。

つまり、受注1件を取るためには、それを逆算すれば良いわけです。

この場合、面談をKeyと考えると、受注1件を獲得するためには26回の顧客面談が必要になります。
  

図表2:歩留まりから受注獲得に必要な面談数を導く

  
この会社の月間目標が受注10百万円だったとします(売上は受注の結果なので、ここでは受注で説明します)。

今わかっているのは、1件の受注を取るためには26回の顧客面談が必要ということです。これだけでは10百万円の目標を目指すために面談回数がわかりません。

そこで、平均受注単価をここに入れます。受注金額は大小様々かもしれませんが、ここでは受注単価の平均値で計算します。はっきりとわからない場合、大体の感覚でも構いません。

兎に角最初は、経営者の勘を数値化することが大事です。

さて、そうすると、10百万円の受注を取るために必要な面談回数が図表3のように導き出されます。

平均単価は1百万円なので、10百万円の受注を取るためには、10件の受注が必要となります。

10件の受注✕26回の面談=260回 これが10百万円の受注に必要な顧客との面談回数、つまりKPIとなります。

例えば営業員が2名いて、単純にこの目標を割り振る場合、1人当たり130回の面談が今月の目標を達成するためのKPIとなるわけです。

経営者や責任者は、受注目標ではなく、このKPIで営業員を管理します。

本来は、130件の顧客面談をするには顧客へのアポ取りも必要になるはずなので、アポ電話かけた件数等までブレイクダウンしても良いかもしれません。

とにかく、社員や営業員が自分で行動できることをKPIとして管理して下さい。
   

図表3:受注目標に対するKPIを設定する



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