企業のライフサイクルと組織の発展段階

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人と同じように企業にもいくつかの発展段階が存在します。

多くの企業では発展段階に差し掛かると、組織がうまく機能しなくなります。そして状況を長く放置すると、経営に悪影響を及ぼします。

【図表】は1979年にラリー・グレイナー博士が唱えた企業の発展段階の図です。

グレイナーは、成長する企業は革命の段階と呼ばれる5つの発展段階を経る必要があると言います。

革命の段階は、新しい組織活動を模索する時期であり、この時期を乗り越えられた企業だけが、次の段階に進めます。

図表 :組織の進化段階と革命段階

(出典)「企業成長のフシをどう乗り切るか」ラリー・グレイナー著から作成

創業して事業が成長するに従って、会社には創業時を知らない従業員が増加します。

新しい従業員は、創業メンバーほど会社や会社の製品・サービスに強い想い入れはありません。このため、彼らと良いコミュニケーションをするには創業メンバーとは異なる方法が必要になります。

また、組織が大きくなると財務や法務的な事態への対応、品質管理の問題他管理面の負担も大きくなります。

クリエイティブな仕事で事業を成長させてきた創業者が、組織のマネジメントを求められるようになります。

企業を統率するために、創業者が強いリーダーシップで組織マネジメントを自ら行う必要があります。これが第1段階の革命です。

第1段階を乗り切った会社は、事業の成長により事業領域や販売地域も拡大し、それに伴って組織が拡大するため、従業員とのコミュニケーション方法も多様になります。

創業者は、今まで理解できていた現場の状況や情報から遠くなり、その役割は各部門のリーダー的な人材に集中するようになります。

同時に各部門のリーダーには、創業者の指示を待てば良いのか、自ら主導権を発揮すべきか悩む局面が多くなります。

この段階で、創業者が権限の委譲に踏み切れず、各部門のリーダーも経験不足・能力不足で意思決定できない状況であれば、自主性の危機といわれる段階が長引くことになります。これが第2段階の革命です。

この段階を乗り越えるためには、企業を職能別組織に組み替え、命令系統と各部門、リーダーの責任の所在を明らかにする必要があります。そして、創業者をトップとした、責任と権限の所在が明確な組織を構築することが必要となります。

多くの中小企業は、この図表の第1段階と第2段階の間にいることが多いです。

全ての業務はオーナー経営者の指揮命令下で行われますが、そこから権限委譲ができる体制に組織を変えていくことができるかどうかが成長の鍵となります。

権限を委譲するためには経営者の我慢が必要となります。(⇨ 経営者には「やらない我慢」が大事

しかし、実際にはなかなか第2段階の壁を乗り越えられる経営者はいません。オーナー企業の経営を見ればその理由もわかるはずです。

オーナーの能力がものすごく優れている場合、権限委譲をしなくても組織は大きくなり得ますが、それでもオーナーのキャパに達してしまうと、そこで成長は止まります。

しかし、だからと言ってオーナー経営者がこれまでのやり方を一気に変えるということはなかなかできません。

経営コンサルタントの大前研一氏は人が変わるには、

1.時間配分を変える
2.住む場所を変える
3.付き合う人を変える

という3つを実践する必要があると言います。

「わが社には意識改革が必要だ!」という経営者がいますが、社員の意識は行動でしか変えられません。

経営者(会社)の意識を変えようと思えば、行動や環境を変える必要があります。

大前氏の3つを実践するために、外部の人材に経営陣に入ってもらう企業も増えてきました。

例えば、サントリーは新浪氏を社長に招聘しましたし、ベネッセコーポレーションは元マクドナルドの原田氏を社長に招聘しました。(あまり良い例ではないですが)

会社の経営をオーナーではない人に任せるということは、オーナーにとっては大きな決断ですが、従業員の意識が大きく変わるきっかけにはなると思います。

そういう意味では、組織を発展させるために外部から人材を招聘することは、企業にとって殻を破るひとつの機会だと考えます。

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