企業の経営力とES【従業員満足】、CS【顧客満足】の関係

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ES⇨CS⇨業績

ジェームス・L・ヘスケットが提唱した「サービス・プロフィット・チェーン」では、従業員満足(ES・・・Employee Satisfaction) の向上がサービスの品質を向上させ、顧客満足(CS・・・Customer Satisfaction)を高める重要な要素になるとされています。従業員の満足が、顧客に対するサービス価値を創造する原動力になるという考え方です。

 

図表:サービス・プロフィット・チェーン(満足のピラミッド)

(出典)ジェームス・L・ヘスケット 『カスタマー・ロイヤルティの経営』(日本経済新聞社) を参考に作成

 

「従業員満足」を向上させることで、それが顧客へのサービス向上、「顧客満足」につながり、結果として業績が向上している企業も数多くあります。こうした企業では、CS(顧客満足)のレベルアップは、働く人たちのES(従業員満足)の向上なしには成り立たないと考えています。

2013年2月、原田泳幸氏に代わって日本マクドナルドホールディングス株式会社社長に就任したサラ・カサノバ氏が、最初に行った経営改革は、まず従業員の給与を上げることでした。

カサノバ社長は、あるテレビ番組のインタビューで、「マクドナルドのビジネスは人によって支えられています。つまり我々が成功する為には従業員が満足しなければなりません。だからこれは当たり前のことです。」と答えています。

新宿歌舞伎町で店長経験もある同社の人事部長は、「ピーク時に200名のクルー(アルバイト)を管理する為には、クルーの力も借りながら、絶えず全体にフォローが行き届く様に管理・調整することが必要です。クルー全体に元気がないと感じた時や、一人ぽつんとしている子がいることに気付いた時にすぐに行動を起こします。その積み重ねが従業員の成長につながり、良いサービスを提供できる店舗力になるのです。」と言います。

「ES向上 ⇨ CS向上 ⇨ 業績向上」のサイクルができ、業績が向上するならば、企業経営者としては、ぜひこの考え方を取り入れてみたいところです。

どうすればESが向上するか

では、ESはどのようにすれば向上するのでしょうか。

カナダの心理学者であるサム・グラックスバーグは、ろうそく問題と言われる実験(1962年)によって、「金銭的インセンティブは、単純作業に対しては効果的に働く」という結論を導き出しました。

この実験では、簡単な作業であれば、目の前にニンジンをぶら下げることによって生産性を上げることができることが証明されました。(グラックスバーグの実験に関してはこちら

これはマクドナルドのカサノバ社長が、業績の低迷を打破するために、従業員やスタッフの報酬を上げたことにも通じます。

グラックスバーグは、この実験で「クリエイティブな作業では、金銭的なインセンティブはその結果に悪影響を与える」という結論も得ています。

「考える」ことが必要な仕事に関しては、賃金やボーナスを餌に仕事をさせようと思っても結果にはつながらず、むしろやる気がなくなる等の悪影響を与えるというのです。

グラックスバーグは、「クリエイティブな仕事をする人には、純粋に問題を解く楽しみの様な環境を与える方が効果的」と結論づけています。

マクドナルドのカサノバ社長が行った報酬の引き上げと、人事部長のスタッフの管理方法を、グラックスバーグの実験結果と照らし合わしてみると、面白いことがわかります。

歌舞伎町店の店長経験がある人事部長は、インタビューの中で、マクドナルドの強みについて、「店長からクルーまでが持つ、周囲へのフォローアップを常に心掛ける姿勢、つまりは店舗内のチームワーク。毎日の挨拶であったり、相手への配慮、他人への関心。そういった日ごろのコミュニケーションから醸成される人材育成の土台こそが、マクドナルドの強み」と言っています。

マクドナルドの店舗で働く従業員は作られたマニュアルに沿って行動します。そうした単純作業を行う従業員の満足度を上げるためには、金銭的なインセンティブを上げることが効果的です。

しかし「考える」仕事を行う従業員にとって、金銭的なインセンティブは弊害となります。米国マクドナルドの傘下として、商品企画等のクリエイティブな仕事が自由にできなければ、優秀な人材は去って行きます。

創業者の藤田田氏は、株式の約半分を米国のマクドナルドに握られていたにもかかわらず、米本社の介入を嫌い、経営のいたる所で日本流を貫いていました。しかし、ブランド戦略で失敗し、その後米国マクドナルドが招聘した原田前社長は、米国からの指導を受けつつ、“藤田流”と正反対の“米国式”の手法を持ち込むことに専念します。

こうした米国本社回帰のビジネスにより、原田元会長時代には、日本独自の商品等の販売がほとんどなくなります。そして、人員削減や降格人事が頻繁に行われたこともあり、優秀な人材は次々と会社を去っていきました。

店舗力がいくら上がっても、「考える」経営人材が育たなければ企業は持続的に成長することはできません。日本マクドナルドホールディングスの業績は、カサノバ体制に移行してからV字回復したことだけが取り上げられますが、実際、過去10年間の推移を見ると、業績はようやく元に戻りつつあるというのが実情です。

 

(出典)日本マクドナルドホールディングス(株)IR資料

 

この状況を見て、先般、米マクドナルドが株式の一部売却を決めましました。日本マクドナルドの先行きを見通し、株価が堅調な今のうちに売却してしまった方が良いという判断をしたのかもしれません。

現場の従業員に気持ち良く仕事をしてもらえれば、それがお客様からの信頼につながり、必ず業績にプラスとなって還ってきます。

良い職場風土を作るために、職場内でお互いを認め合い、褒める文化を醸成する努力や、コミュニケーションは重要です。それに加えて、クリエイティブな仕事やイノベーティブな「考える」仕事をする従業員のESを向上させるには、権限と責任を与え、新しいことにチャレンジさせなければなりません。

カサノバ体制になってから、日本マクドナルドは、日本独自の商品や地域性がある商品を開発するようになりました。

米国本社が株式を売却することにより、今後米国マクドナルドの影響力が更に弱まれば、クリエイティブな仕事を行う従業員が、新たなことにチャレンジできる環境になるかもしれません。

「考える」従業員が自由に仕事ができる環境となることで、同社の経営力が向上し、業績が更に拡大することを期待したいと思います。

 

⇨ 理想のリーダー像 

 中小企業が「考える社員」を育成するために

⇦ 経営ビジョンと業績の関係

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