地方企業のグローバル人材戦略 第12回

Pocket

  

海外子会社のトップのローカル化は日本企業にとってはひとつの高いハードルです。

そこで、まずは管理部門の幹部を「インサイダー」である現地人材に置き換え、彼らを本社の新卒と同じように育成することからトライしてみましょう。

管理部門であれば外部との接触は限られます。彼らが日本語が話せなくても、本社に英語が話せる人が数名いれば支障はありません。

【図表】は、 コンサルティングに関わった企業(Z社)のタイ子会社で、 実践した採用と育成方法です。

タイ国内の優秀な大学で、幹部候補生として新卒を6名採用しました。彼らは非常に熱心に日本語を勉強し、その内の4名がわずか1年で日本語検定の2級を取得しました。

Z社は、この4名を翌年の4月から日本採用の新卒と共に同期として新人研修に参加させました。(2名は翌年の新人研修に参加)

4名は、日本の調達、営業、経営管理部門で業務トレーニングを2~3年行った後、帰国してタイの子会社に配属され、人事、製造、管理部門等のマネージャーやリーダーとして活躍しています。

残念ながら営業部門に配属された1名は、日本人営業幹部が、従来のローカル人材と同様の使い方をしてしまったため退社してしまいました。

しかしそれ以外の3名は、帰国から3年経つ今でもZ社のタイ子会社のコア人材として高い評価を受け、順調に昇進しています。辞めてしまった人材も、この3名やZ社の日本人社員とは、今でもとても良好な関係にあるようです。

   

【図表】海外子会社の幹部社員候補育成事例

もちろん、手間とコストをかけて育成しても、帰国した途端に彼らが転職してしまうリスクは残ります。

しかし彼らには、日本で培った同期との強いネットワークや、困った時に本社に何でも聞ける社内人脈があります。

そして、自分がグループの幹部候補であることを理解していれば、他社からかなりの好条件をオファーされない限り、すぐに辞める可能性は少ないと思います。

日本人であれ外国人であれ、目先の報酬だけで仕事を選ぶ人はそれほど多くありません。ただ、優秀な人材は引く手あまたですから、企業は、彼らが辞めることを前提に人事制度を検討する必要はあります。

これからの人事部には、日本の人事評価制度だけではなく、グローバルな採用や人材評価制度、育成方針が不可欠となります。

 地方企業のグローバル人材戦略 第13回

⇦ 地方企業のグローバル人材戦略 第11回

 

コメントを残す

メールアドレスが公開されることはありません。 * が付いている欄は必須項目です