『アジア』をひとくくりにしない

Koppの研究から20年以上経ちますが、日本企業の海外子会社幹部の現地化はどの程度進んだのでしょうか。

日本在外企業協会の調査では、北米に於ける子会社の日本人社長比率は50％を切るレベルまで落ちています。オセアニアでは40％、欧州・ロシアでは29％にまで日本人の社長比率は下がりました。しかし、中国、アジア地域の子会社に於ける日本人社長比率は約70%と依然として高いレベルにあります。【図表】
　

【図表 】日本企業の海外子会社に於ける日本人社長比率

（出典）『日系企業に於けるグローバル化に関するアンケート調査』
日本在外協会（2017年）
　

中国・アジアに於ける子会社の日本人社長比率がいまだに高い理由は、多くの日本企業が、地理的、人種的に日本に近いアジアでは、従業員メンタリティの理解やコミュニケーションがしやすいと考えているからかもしれません。しかし、それはあくまで日本側の思い込みです。欧州で事業を行う日本企業は、同地でのビジネスの難しさを「EUと言っても、個々の国は”fragmentary”（多くの断片から成っている）だから難しい」と言います。

東南アジアといっても、文化や歴史、宗教も一つではありません。EUに参加する欧州の国々以上に、アジアの国々は”fragmentary”なのです。外見が似ていても中身は全く異なります。現地の文化や歴史的背景、社会環境等を理解せずにマネジメントをすることはできません。

　

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経営者や管理職は、攻めと守りの数字を理解する必要があります。「今月の売上目標は〇〇百万円を死守！」と気合を入れるだけでは目標は達成できません。目標を達成するためには、「何が達成の鍵で、それを何回ぐらい行えば目標に達するか」を理論的に数値としてはじき出す必要があります。

そして行動計画を作成する際は、その行動が利益につながるものなのか、かけるべきコストかどうか等財務や管理会計の基礎を理解しておく必要があります。

本書では、売上目標を達成するためのKSF（Key Success Factor）の見つけ方、行動計画への落とし込み方といった「攻めの数字」と、赤字でも販売すべき場合とはどのような場合なのか、大口の受注はどこまで値下げして受けるべきか等の「守りの数字（管理会計）」について経営者や管理職が押さえておくべき点を学ぶことができます。