PEファンドの買収後、経営者が急逝した食品製造業のF社

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ここからは、事業会社がどのようにM&A仲介会社やファンドを見ているか、また、実際にM&A後のPMIをどのように行っているか等を見ていきたいと思います。

F社はPEファンドが投資をした食品製造業で、グループ10社で売上200億円、従業員数は500名の中堅会社です。同社の監査役に話を伺いました。

投資した際の持株比率は、ファンドが51%、オーナーが49%でしたが、経営は引き続きオーナーに委ねていました。

ところが前オーナーが体調を崩してしまったため、1年後には外部から社長を招聘して経営を任せ、前オーナーは会長となりました。しかし、外部から招聘した経営者が社長となる株主総会の直前に、この前オーナーが突然亡くなってしまいます。

それによって、これまでオーナーの陰に隠れていた子息が会社の経営方針や、経営権を巡ってファンドと対立するようになりました。

この対立により、PEファンドは外部から招聘した社長との契約を履行できなくなってしまったため、PEファンドの責任者が新社長に就任しました。

しかし、ファンドの責任者は経営経験がありません。このため、新社長は社内の人心掌握ができず従業員のモチベーションが大きく下がります。

製造現場ではトラブルが頻発する事態となり業績も急降下しました。最終的には、各部門の責任者が次々と退社して仕事が回らなくなってしまい、今では銀行への返済猶予や事業の縮小を余儀なくされてしまっています。

お話を伺った監査役によると、失敗の原因は、PEファンドがまず、高齢であった前オーナーの株式を買い取る際、相続発生時の取り決めについてしっかりと契約していなかったことのようです。

次に、これが最も大きな問題ですが、経営者の監督を務めるべきファンドの責任者が自ら慣れない経営を行ったことにより、ガバナンスがおかしくなってしまったことです。

そもそも高齢の社長の株式を51%しか買い取らないのであれば、相続が発生した場合に残りの株式をどうするかは決めておかねばなりません。

また、ファンドの責任者がマネジメントを行うということは、本来、監督業務をすべき人が経営を行うこととなります。

ファンド責任者が社長、その部下が監督業務を果すと言っても、部下が上司の間違った判断を諌めることは困難です。

実際にこの会社の経営状態は悪くなってしまいました。

ファンドが外部から経営のプロを連れて来るには理由があります。このケースでは、相続人との交渉が終わり次第、優秀な経営者を探して経営を任せ、責任者は本来の役割に戻るべきでした。

PEファンドとプロ経営者。夫々の役割をきっちりと果さなければ、オーナー企業の経営を引き継いで業績を上げることが難しいという良い見本かもしれません。

⇨ 後継者不在で上場企業に売却した家事代行業のG社

⇦ 中小企業のM&A市場と活用され始めたPEファンド(投資ファンド)②

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