PEファンドの買収後、経営者が急逝した食品製造業のF社

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ここからは、事業会社がどのようにM&A仲介会社やファンドを見ているか、また、実際にM&A後のPMIをどのように行っているか等を見ていきたいと思います。

オーナーの急逝

F社はPEファンドが投資をした食品製造業で、グループ10社で売上200億円、従業員数は500名の中堅会社です。同社の監査役に話を伺いました。

投資した際の持株比率は、ファンドが51%、オーナーが49%でしたが、経営は引き続きオーナーに委ねていました。

ところが前オーナーが体調を崩してしまったため、1年後には外部から社長を招聘して経営を任せ、前オーナーは会長となることにしました。しかし、外部から招聘した経営者が社長となる株主総会の直前に、この前オーナーが突然亡くなってしまいます。

このことによって、これまでオーナーの陰に隠れていた子息が会社の経営方針や、経営権を巡ってファンドと対立するようになりました。

この対立により、ファンドは外部から招聘した社長との契約を履行できなくなってしまったため、ファンドの責任者が新社長に就任しました。

しかし、ファンドの責任者にはほとんど経営経験がありません。このため、新社長となった責任者は、社内の人心掌握ができず従業員のモチベーションが大きく下がります。

製造現場ではトラブルが頻発する事態となり業績も急降下しました。最終的には、各部門の責任者が次々と退社して仕事が回らなくなってしまい、今では銀行への返済猶予や事業の縮小を余儀なくされてしまっています。

ファンドと経営者の役割

お話を伺った監査役によると、失敗の原因は、ファンドが高齢であった前オーナーの株式を買い取る際、相続発生時の取り決めについてしっかりと契約していなかったことのようです。

次に、これが最も大きな問題ですが、経営者の監督を務めるべきファンドの責任者自らが、慣れない経営を行ったことにより企業統治がおかしくなってしまったことです。

そもそも高齢の社長の株式を51%しか買い取らないのであれば、相続が発生した場合に残りの株式をどうするかは決めておかねばなりません。

また、本来ファンドの役割は、株主として経営陣の経営を監督し統治することです。ファンドの責任者自らが経営を行えば、監督業務をすべき人がプレイヤーとして経営を行うことになってしまいます。

そうなると、経営を監督し統治すべき役割をファンドの他の人が果さなければならなくなります。ファンドの責任者は多くの場合MDという一般企業でいうと本部長クラスの役職にある人です。統治する役割が、ファンドの若手に委ねられたとすれば、責任者の経営判断が間違っていたとしても、それを諌めることは困難です。

実際にF社は1年後に経営状態が悪化し、資産を切り売りしなければならなくなりました。

ファンドが外部から経営のプロを連れて来るには理由があります。このケースでは、相続人との交渉が終わり次第、優秀な経営者を探して経営を任せ、責任者は本来の役割に戻るべきでした。

中小のオーナー企業の経営をファンドと外部から採用した経営者が如何に引き継ぐか。

ファンドと経営者夫々が役割をきっちりと果たせなければ、オーナー企業の経営を引き継いで業績を上げることが難しいという良い見本だったかもしれません。

 

⇨ 後継者不在で上場企業に売却した家事代行業のG社

⇦ 中小企業のM&A市場と活用され始めたPEファンド(投資ファンド)②

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