PMIで行うべきこと

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M&Aの効果を最大化するためには、「意識」「経営」「業務」の3つの統合プロセスを同時に進める必要があります。

【図表】は、統合のステアリングコミッティー[1]の責任者となった際に作成したPMIマニュアルの一部です。これは、PMIに向けデューデリジェンスの後半に差し掛かったころから最終契約日までに準備します。

PMIの進め方としては、まず統合のフェーズを5つ(Day0、Day1、Day2~30、Day31~180、Day181以降)に分けてマスタースケジュールを作成します。

その上で、フェーズ毎のPMI要点一覧表、PMI推進組織(ステアリングコミッティー、事務局、分科会等)、分科会リスト、統合方針、シナジー効果の目標とその検証方法等を記載した基本的な運用方法を決定してPMIを進めます。

 

図表:PMIの進め方

  

M&Aは基本的なディールの進め方が決まっており、アドバイザーや仲介会社が指示する通りに手順を進めていけば問題はあまり出ません。

しかしPMIは、合併、株式譲渡、事業譲渡等、M&Aの方法や目的によりプロセスが変わります。誰がいつまでに何をやるか等は状況に応じて進め方を変えるため、なかなか定型フォーマット通りには行きません。

経営者にとってM&Aは特別なイベントですが、【図表】をみてもわかる通り、契約を締結した後のPMIは普段の経営と大して変わりません。

経営者がM&Aへの取組ほど熱意を持ってPMIに対応できないというのもわかる気がします。

 

 PMIでシナジーが出せない買収ありきのM&A

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[1] 統合プロジェクトを主導する委員会。通常、統合両社のトップと少数のボードメンバー、事務局で構成。

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