M&Aはクローズできれば目標達成?

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下記の図は、富山大学の森口教授が行ったアンケートで、M&Aの目標達成度を100点満点で評価した場合の点数を企業に聞いたものです。

最も多い回答は「79~70点」の32社(26.9%)、次いで「69~60点」の25社(21.0%)となっています。

成功の目安と考えられる80点以上と回答した企業は33社(27.7%)でしたが、これは、前回お伝えしたトーマツコンサルティングが調査した結果[2007年]の「3割程度」とほぼ同じ割合となりました。
 

図表:M&A案件の目標達成度

(出典)森口『わが国企業におけるM&Aの成否評価とPMIの実態』[2017]

 
ただし、このアンケートの対象は、経営企画部門、経理財務部門の役員クラスや代表取締役といった、M&Aに中心的に関わっている部署や経営陣となっています。

このため、回答の「M&A案件の目標達成度」が、本当の意味で“M&Aの目標達成度”を示しているかどうかは疑問が残るところです。

何故なら、これらの部署や人の仕事は、多くの場合ディールを完了させるまでであり、M&Aのクロージング後は次のディールに取り掛かるからです。

通常、経営トップや実務担当者は、M&Aの交渉を成立させるだけでかなりの労力を費やしています。

このため、契約が締結されれば終わったものとして、それ以降に意識が回らないケースも多く、加えて新会社が、かたちの上で統合されて大きなトラブルもなく動いていると、統合自体が成功であったという”錯覚”に陥ってしまいます。

過去に筆者が関わったM&A案件でも、最後の最後になって理不尽とも言える条件を売り手側が出したことがありました。

数百億円のディールで最終的な売買代金が数億円増えてしまうというものでしたが、これだけの金額になると数億円は誤差の範囲なのか、当事者同士もあまり揉めることなくうまく着地していました。

振り返ってみるとすごい話ですよね。ローンを借りて自宅を購入する時に、「子の際だから家電製品新品にするか」という感覚に近いのかもしれません。

この時も、最終局面に近づくにつれ、ディールをクローズさせることが責任者の最大の目的となっていたのだろうと今になって感じます。
 
しかし、このような姿勢でM&Aをクローズさせると、実行後にPMIを行う責任者は苦しむことになります。

前述の話以外にもいろいろあり、実際に私もかなり苦労しました。

実際に日本企業の多くは、企業を買収しても、その経営が買収前に思い描いていたほど上手く行っていないはずです。

その原因の大半は、ディール成立をM&Aのゴールと思い込みかねない錯覚と、単にくっつければ終わりという統合に対する「理解不足」にあるとトーマツコンサルティングの松江氏は指摘しています。
 

⇨ 日本企業が考える「M&Aに於けるシナジーとプレミアム」

⇦ なぜ企業はM&Aを行うのか

 

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